Linkedin創(chuàng)辦人霍夫曼所寫的《聯(lián)盟世代》，有提出過(guò)終身雇用的關(guān)系已經(jīng)過(guò)時(shí)，取而代之的是聯(lián)盟關(guān)系：“雇主和員工建立在互相為對(duì)方增值的關(guān)系上，員工幫公司創(chuàng)造價(jià)值、公司幫員工成長(zhǎng)增值”，另外對(duì)于離職員工，也主張應(yīng)該積極維持關(guān)系，成為有如“校友會(huì)”的存在。終身雇用雖難以維持，但終身關(guān)系是網(wǎng)絡(luò)世代的新型勞雇關(guān)系。相對(duì)于許多勞資關(guān)系結(jié)束后雙方宛如敵人、對(duì)簿公堂，這種終身關(guān)系是企業(yè)應(yīng)該重視的一環(huán)。

  回到剛剛那個(gè)問(wèn)題，相信也有了解答，“跳槽”又何妨?如果公司把員工當(dāng)作資產(chǎn)投資，即使他未來(lái)有更好的發(fā)展，也會(huì)樂(lè)意與老東家維持良好關(guān)系，甚至能促成業(yè)務(wù)上的合作，而且公司真誠(chéng)的對(duì)待員工，一樣能接收到其他企業(yè)“跳槽”過(guò)來(lái)的人才，這樣才能促成整體人力市場(chǎng)的向上循環(huán)。

  但相反，資方壓抑勞方成長(zhǎng)，整個(gè)勞資環(huán)境處于互相敵視的狀態(tài)，離職員工輕則爆料、重則帶走機(jī)密，這樣企業(yè)看似省了人力成本，實(shí)際上對(duì)企業(yè)品牌名聲傷害更大。曾在一次“北大創(chuàng)業(yè)論壇”演講中，干杯集團(tuán)董事長(zhǎng)平出莊司這樣說(shuō)：“員工，就是我們的客人”我想，這句話的含義相當(dāng)值得玩味。

  人才從基層到高層，可以分為幾個(gè)能力：技術(shù)、知識(shí)、態(tài)度、習(xí)慣、見(jiàn)識(shí)、眼光、思維，越是高層的人才越需要后面的能力，也越難培養(yǎng)。我認(rèn)為基層的員工需要技術(shù)與知識(shí)，中層主管需要態(tài)度與習(xí)慣，而高階領(lǐng)導(dǎo)人則需要見(jiàn)識(shí)、眼光和思維。而一般人才的養(yǎng)成勢(shì)必要循序漸進(jìn)，如果在前面的培養(yǎng)就吝于投資的話，企業(yè)后面的接班一定會(huì)出問(wèn)題，而想永續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)則應(yīng)該越早重視“人力資產(chǎn)”。

  把員工視為“人力資產(chǎn)”而非“人力成本”后，又會(huì)有問(wèn)題冒出來(lái)啦：(怎么這么多問(wèn)題，難怪大家不想改變…)“該如何培養(yǎng)人才?”

  這個(gè)我認(rèn)為可分三步驟進(jìn)行，接續(xù)上面所說(shuō)的資產(chǎn)，心態(tài)上應(yīng)該用“投資”來(lái)看待員工，既然是“投資”就“有賺有賠”，十個(gè)員工若能挑出一個(gè)很棒的人才，投報(bào)率也算很高。而接下來(lái)，應(yīng)該設(shè)計(jì)漏斗式的培訓(xùn)機(jī)制，讓員工能逐步養(yǎng)成基層到高層所需的能力。最后，應(yīng)該給予一套容忍失敗的“試錯(cuò)”機(jī)制，在商周1443期的封面故事中，就提到全家董座曾賠掉一成獲利，但整體企業(yè)文化支持犯錯(cuò)，才有后來(lái)所看到的創(chuàng)新。

  “試錯(cuò)”機(jī)制為什么很重要?我借用大家中學(xué)都讀過(guò)的岳飛〈良馬對(duì)〉來(lái)說(shuō)明：

  臣有二馬，日啖芻豆數(shù)斗，飲泉一斛，然非精潔即不受，初不甚疾，比行百里，始奮迅，自午至酉，猶可二百里，褫鞍甲而不息不汗，若無(wú)事然。

  這段是在說(shuō)良馬吃喝很多，一開(kāi)始跑的時(shí)候，卻沒(méi)有很快，等到跑了一百里之后才展現(xiàn)能耐。即使員工是“良馬”，如果沒(méi)有給予好的環(huán)境和讓他跑“百里”，怎么能辨別得出來(lái)?畢竟像是眼光、見(jiàn)識(shí)這種能力，是無(wú)法用培訓(xùn)來(lái)獲得，必須要靠歷練才行，因此在企業(yè)可容忍的范圍，不妨給予員工犯錯(cuò)的空間。相反，如果企業(yè)上下全部的不敢犯錯(cuò)，那就可能最后成為Nokia CEO所說(shuō)的情況：“我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知道為什么，我們輸了。”